Del escenario a la empresa.El arte de liderar en la complejidad y manejar los egos y el divismo

Paloma Herrera Fuente: Archivo

Las orquestas sinfónicas, la lírica y el ballet ofrecen lecciones de management para el mundo corporativo, en especial a la hora de aprender a administrar los talentos y a trabajar con diferentes jerarquías dentro de un grupo

La tarea de un CEO se parece cada vez m√°s al trabajo m√°s complejo que conozco, que es dirigir una √≥pera: tienes tus estrellas y no puedes darles √≥rdenes; tienes al elenco y a la orquesta; tambi√©n a la gente que trabaja detr√°s de escena y a la audiencia. Cada grupo es completamente diferente”. Esto lo dijo el gur√ļ del management Peter Drucker, a modo de analog√≠a para entender la complejidad del trabajo del ejecutivo.

Es que, si tratáramos de entender la dificultad de la actividad directiva, nada mejor que poder observar cómo maneja las tensiones un director de orquesta. Para eso seguimos el trabajo de Luis Gorelik, director invitado en el Teatro Colón, director artístico de la Orquesta Sinfónica de Entre Ríos y de la Orquesta Nacional Juan de Dios Filiberto y premio Konex en 2009. Gorelik fue convocado por el Teatro Colón para estar a cargo de la dirección musical del ballet Cascanueces de Rudolf Nureyev .

Estamos en el intervalo del ballet Cascanueces junto a la Orquesta Filarm√≥nica de Buenos Aires y el Ballet Estable del Teatro Col√≥n que dirige Paloma Herrera. “Es una direcci√≥n compleja por la cantidad de actores que intervienen”, comenta Gorelik.

La aseveraci√≥n de Peter Drucker es m√°s que tangible cuando se pisa el Teatro Col√≥n. ¬ŅQui√©n dirige? ¬ŅC√≥mo dirigir cuando diferentes √°reas intervienen en el proceso de toma de decisiones? En todos los casos se trata de √°reas con peso espec√≠fico propio donde, como si fuera una estructura matricial, cada √°rea o responsable considera que lo que hace es lo correcto y lo que llevar√° a su propia √°rea o unidad de negocios a conseguir el objetivo deseado.

¬ŅY el l√≠der? ¬ŅQu√© sucede con el director de orquesta? Hay una an√©cdota protagonizada por Dame Edith Mary Evans, una actriz brit√°nica de larga trayectoria que en un primer d√≠a de ensayo observ√≥ a un hombre joven sentado en una butaca. “¬ŅQui√©n es?”, pregunt√≥ ella. “Es el director, se√Īora Evans”, le respondieron. “Ah, bueno, quiz√°s le encontraremos algo para hacer”, retruc√≥ la actriz. Esta an√©cdota refleja lo que le sucede a muchos l√≠deres que deben confrontar la cada vez mayor complejidad organizacional, con estructuras que atentan contra su propio poder y con personas que, probablemente, escapen a cualquier cosa que implique un cambio en el statu quo. Entendamos c√≥mo sortean los directores estas vallas organizacionales para lograr obtener resultados incre√≠bles.

El estilo de direcci√≥n y las jerarqu√≠as: Pablo Sarav√≠ es concertino de la Filarm√≥nica del Teatro Col√≥n, una de las dos orquestas del teatro (la otra es la Orquesta Estable). “Mi experiencia orquestal es larga: 41 a√Īos, y llevo 36 a√Īos en el Col√≥n y 32 como concertino de la orquesta”, se presenta.

“La relaci√≥n de los m√ļsicos con la orquesta cambia seg√ļn el director ya que el que nos toque va a ser quien va a dar las indicaciones musicales pertinentes y poner su impronta de liderazgo. A veces hay m√°s afinidad con algunos directores porque tienen una forma m√°s o menos din√°mica. Es fundamental sentir que el director est√° compenetrado con lo que hace y sentir que es una persona totalmente convencida y que lo que transmite es real. Eso para m√≠ es importante para tocar convencido en un escenario como el del Col√≥n”, asegura el concertino.

Pero claro, las orquestas tienen una estructura propia y el director tiene que ser cuidadoso en c√≥mo la maneja. En la orquesta hay distintos cargos. Sarav√≠ es l√≠der entre los l√≠deres: el solista de los solistas. “No siempre son todas rosas y a veces hay puntos de vistas de un director, no tanto en lo musical, sino formas de pedir o decir las cosas que no son las m√°s adecuadas. Trato de no forzar las cosas para que no se genere tensi√≥n”, admite.

Las jerarqu√≠as dentro de las orquestas muestran el nivel de exposici√≥n de los m√ļsicos. Por ejemplo, en los vientos en particular, las jerarqu√≠as son bastantes altas, todas son muy audibles. En las cuerdas no son tan audibles, pero son visibles y son liderados por el solista. “Son jerarqu√≠as verticales y se respetan esas jerarqu√≠as en la orquesta. Adem√°s, tenemos que respetar las √≥rdenes del director siempre que no nos toque un loquito”, dice Sarav√≠.

Genios y tiranos

Hasta la d√©cada del 60 exist√≠an los llamados “tiranos de la direcci√≥n”. El italiano Arturo Toscanini era un ejemplo de ese estilo: un genio de la direcci√≥n, pero cuando algo no le gustaba, pod√≠a ser muy hiriente. Se asegura que su exigencia de perfecci√≥n lo hizo parecer como prepotente y col√©rico. No soportaba el divismo ni la arbitrariedad en la ejecuci√≥n. Sin embargo, era tolerado por los m√ļsicos por su genialidad. “Hoy ser√≠a denunciado frente a un sindicato”, asevera Sarav√≠.

Comienzan los ensayos, Luis Gorelik tiene a la orquesta en el foso, al ballet delante. Dos personas que hacen el acompa√Īamiento t√©cnico detr√°s de √©l y Paloma Herrera con un micr√≥fono y ubicada detr√°s de las filas para tener una mejor perspectiva del escenario. La tensi√≥n es clara, y el director se concentra para lograr lo mejor que pueda con los recursos que le vienen dados por el Col√≥n, un contexto que podr√≠a intimidar al m√°s experto.

Liderazgo vertical en un mundo horizontal: En el best seller Maestro, el m√ļsico norteamericano Roger Nierenberg considera que el director de orquesta se convierte en l√≠der cuando logra que la gente y los m√ļsicos se adue√Īen de su trabajo y sostiene que para lograrlo hay que dejar de controlar al grupo.

“Un conductor no puede controlar un grupo grande en la forma que un m√ļsico controla su instrumento. Forzar a un tipo de control tan grande solo lleva al director a una trampa”. Pero entonces, ¬Ņes eso liderar? ¬ŅNo se abdica la responsabilidad cediendo control? Para Gorelik, no es as√≠. “Hay un cambio de paradigma en la profesi√≥n en general en la m√ļsica orquestal. La orquesta como la conocemos es un producto nacido junto con las monarqu√≠as europeas, refleja determinada estructura social. Adem√°s, el nivel profesional y acad√©mico de los m√ļsicos ha subido mucho en los √ļltimos a√Īos. Hay que buscar un sistema de trabajo, y lo estamos intentando descubrir”, resalta.

Los directores de orquesta consultados consideran que hay una forma m√°s efectiva de obtener mejores resultados y es que el l√≠der ceda cierto control a los m√ļsicos. De esta manera uno est√° reconociendo que ellos tambi√©n son artistas, con grandes capacidades de hacer juicios musicales. “Entonces desde el podio lo que uno hace es identificar un punto focal para trabajar”, puntualiza Gorelik.

Las producciones del Col√≥n son complejas, hay muchos factores para tener en cuenta: el elemento musical, la coreograf√≠a, los requerimientos t√©cnicos y la coordinaci√≥n. Y todos pasan por el director que tiene una demanda t√©cnica enorme. Aunque parezca extra√Īo, aun en condiciones que parecen poco propicias para desarrollar una creaci√≥n, es posible realizar un buen trabajo.

En s√≠ntesis, se trata de que el director tome en cuenta todas las variables que se decidieron sin su elecci√≥n y hacerlas funcionar con la orientaci√≥n que sea m√°s eficaz para llevar a cabo el espect√°culo. “Hay que estar lo m√°s calmado posible. Administrar y gestionar el tiempo de la mejor manera posible. En paz, en alegr√≠a, ya que hacemos arte, m√ļsica. No siempre se logra, pero a veces se lo hacemos mejor que otras”, subraya Gorelik.

“La jerarqu√≠a en la orquesta es piramidal, pero en los √ļltimos a√Īos estamos buscando compartir las decisiones que no eran tan comunes compartir y es una b√ļsqueda bastante reciente. Venimos de un √°mbito bastante autoritario”, asevera, y agrega: “Si bien las decisiones las toma el director hay que saber escuchar y poder recibir las sutilezas que vienen de parte de los m√ļsicos. Si uno es inteligente las va a poder percibir y poner a beneficio de la producci√≥n”.

Asegura que el liderazgo se establece “muy r√°pidamente” cuando un director llega a una orquesta como invitado. “Los m√ļsicos viejos tienen una muletilla. De acuerdo a c√≥mo entra el director caminando en una sala saben si va a funcionar o no -reconoce-. En primer lugar, hay que ser respetuoso, estar a la altura de los objetivos que se buscan y desarrollar t√©cnicas para los objetivos que se quieren lograr, y r√°pidamente establecer un sistema de trabajo”.

Paloma Herrera, directora del Ballet Estable del Teatro Col√≥n y una eminencia en la danza mundial, enfatiza el valor de la empat√≠a del director de orquesta: “Me gusta un director de orquesta abierto. Soy consciente de lo que para un director suena bien o mejor, para el ballet puede ser imposible de bailar. Un director tiene que ser abierto para entender el punto de vista del bailar√≠n. Yo siempre estoy en el medio para que los bailarines y el director puedan entenderse. No me gusta que los directores sean cerrados ya que no dejan lugar para que la gente est√© c√≥moda. Luis Gorelik es alguien abierto, interesado en el qu√© y el c√≥mo. Es la forma que un espect√°culo salga bien”.

La conexi√≥n es otro valor que Paloma Herrera resalta en los directores: “El director de orquesta tiene que haber trabajado con ballet. Y aunque no sepan de ballet tienen que poder entender la din√°mica. Hay cosas que el p√ļblico no ve, como por ejemplo la necesidad que existe que el director genere unidad, que sea el nexo. Lo m√°s dif√≠cil del ballet es que tiene que parecer f√°cil, pero es dificil√≠simo. Y una de las claves es que la m√ļsica fluya. Cuando el conductor es bueno y conoce, todo fluye”.

Talentos con temperamento

Existen muchas historias con grandes artistas que generan una enorme tensión, con conciertos a punto de suspenderse y ahí se pone a prueba el aplomo del director para que las cosas sigan adelante. Los artistas tienen temperamentos especiales. Hay que llevar esa calma y mantenerse por fuera de ciertas energías que dificultan el trabajo.

Los s√ļper talentos son desafiantes. La diva Kathleen Battle, figura clave del Metropolitan Opera (MET) de Nueva York en las d√©cadas del 80 y 90, fue despedida por su comportamiento “poco profesional” ¬Ņ¬Ņtal como lo describi√≥?? por parte del director Joseph Volpe en 1994 durante los ensayos previos al estreno de La hija del regimiento, que la ten√≠a como protagonista. Fue una medida que caus√≥ conmoci√≥n en el mundo l√≠rico.

El liderazgo de los directores se combina con los egos fuertes que predominan en la l√≠rica o, en menor medida, el ballet. Hay “divas y divos” como los casos de los tenores Luciano Pavarotti y Pl√°cido Domingo. Ambos tienen veto sobre las artistas que cantan junto a ellos. Luciano prefer√≠a cantantes delgadas como Carol Vaness y Mar√≠a Guleghina. De hecho, se opuso al casting de una cantante b√ļlgara, Ghena Dimitrova, para hacer el papel de Tosca, con la siguiente frase: “¬ŅCu√°l es el punto de tener dos elefantes en el escenario?”.

Las tensiones en los ensayos saltan a la vista. “Pueden darse muchos tipos de tensiones”, comenta Gorelik. “Hay mucha gente involucrada, los mejores bailarines, m√ļsicos que tienen su propia idea de c√≥mo hacer las cosas, miradas diferentes para llevar a cabo el resultado art√≠stico. Hace falta respetar una jerarqu√≠a a base de confianza, y a medida que hay confianza entre los que dirigen y dirigidos el trabajo fluye con objetivos claros”, dice.

“Es un desaf√≠o manejar tanto talento, es dif√≠cil, es gente muy preparada y talentosa. La clave es generar confianza. Cuando las propuestas art√≠sticas son s√≥lidas, se genera confianza. No es lo mismo que manejar cualquier empresa. Ten√©s que tener credibilidad y autoridad profesional en primer lugar. Si esa relaci√≥n se establece, el trabajo empieza a surgir. Cuando eso no est√°, cuando las directivas son t√≥xicas o nocivas, se rompe esa magia y esa relaci√≥n pasa a ser una relaci√≥n de obediencia en la que se dificulta el trabajo”, asegura el director de orquesta.

Cascanueces, la obra que con tanto ímpetu ensayaron Gorelik, Herrera y los cientos de involucrados, fue un éxito absoluto. Lo que nadie sabe es que detrás del glamour de la obra, de la sofisticación musical y de un ballet impecable hay un trabajo de líderes que combinan la pasión por su trabajo y el delicado balanceo entre la jerarquía que impone el escenario, la precisión de todo el proceso y una necesidad de liderar incorporando al mejor talento artístico del país.

El autor es PhD y profesor de la escuela de Negocios de la UTDT

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