Amazon, low costs y delivery: las razones para redefinir la competencia

Con la tecnología eliminando las barreras de ingreso, ya no queda claro de dónde puede venir la siguiente disrupción; los sectores más clásicos mueven el tablero y reorganizan sus modelos de negocios Crédito: Ana Monti

La presentaci√≥n de los resultados financieros de Netflix, en enero √ļltimo, vino acompa√Īada de una afirmaci√≥n: “competimos y perdemos m√°s con Fortnite que con HBO”, subrayaron voceros de la compa√Ī√≠a. La batalla por ganar, entonces, no estar√≠a en el creciente ecosistema de streaming sino en capitalizar la atenci√≥n de las audiencias.

La declaraci√≥n de Netflix no es extra√Īa si se tiene en cuenta que hoy no se sabe con claridad de d√≥nde puede venir la competencia, sobre todo en las industrias m√°s tradicionales. Los l√≠mites est√°n corridos y las fichas se mueven a toda velocidad en un tablero sin reglas claras, pero donde ganan los que son m√°s r√°pidos de reflejos.

“El l√≠mite de la competencia no se define por el producto en s√≠ sino por el v√≠nculo que genere la marca con el consumidor de punta a punta”, explica Diego Yanni, l√≠der de Accenture Digital para Sudam√©rica Hispana. Hay ejemplos de compa√Ī√≠as que aplican esa m√°xima cuando definen su competencia. Para √Āngeles Cortesi, especialista en innovaci√≥n y fundadora del estudio Lobo, ya desde hace mucho tiempo Coca Cola define a su mercado como “todo lo que gente puede beber”.

Augusto Fabozzi, gerente general de Oracle Argentina, se√Īala que en el siglo XXI, muchas empresas pasaron a concebirse como proveedoras de servicios. “La pregunta dej√≥ de ser ‘qu√© producto necesitaba el cliente’ y pas√≥ a ser ‘qu√© experiencia’. Los avances tecnol√≥gicos ayudaron a transformar los modelos de negocios tradicionales y derribar barreras de acceso, y los datos contextuales en tiempo real ofrecen una experiencia h√≠per-personalizada. Con unicornios y propuestas de negocios cada vez m√°s disruptivas, el desaf√≠o pasa por cu√°l ser√° la pr√≥xima barrera a derribar”.

El desaf√≠o es aprender a moverse en la incertidumbre. “Empresas que otrora ten√≠an monopolios casi inamovibles, deben estar atentas a startups √°giles -sentencia Edwin Rager, especialista en estrategia-. Ya no existen mapas de competencia sino br√ļjulas independientes para cada una”.

Las firmas que antes se destacaban por su especificidad necesitan ahora una mirada integral. “Todo est√° basado en ecosistemas cada vez m√°s interconectados. Si el cliente tiene una necesidad, ah√≠ est√° la oportunidad”, se√Īala Mariano Jeger, VP y director creativo ejecutivo de la agencia R/GA

1- Estaciones de servicio: el fin de una era

Un informe de The Boston Consulting Group pone foco en las tendencias que afectan el mercado minorista de combustible: aumento de combustibles alternativos (en particular, la electricidad), surgimiento de nuevos modelos de movilidad y mayores expectativas de los consumidores.

“Se desdibujan las fronteras de la competencia y los l√≠mites de hasta d√≥nde queremos jugar”, explica Carlos Men√©ndez Behety, Chief Marketing Officer de YPF. “El negocio core contin√ļa, pero estamos con presencia fuerte en energ√≠as renovables con YPF Luz, en la industria qu√≠mica, en agro, en tecnolog√≠a e innovaci√≥n con YTEC y fondeando o acelerando negocios en energ√≠a a trav√©s de YPF Ventures”.

Ya no pensamos las estaciones de servicio como centros de expendio

Carlos Menéndez Behety (YPF)

“Ya no pensamos las estaciones de servicio como centros de expendio sino como experiencias que cubran necesidades m√°s amplias”, dice. Esto incluye el reposicionamiento de Full, donde la firma compite con retailers. “Con los Full Trucks llevamos la oferta de nuestras tiendas a grandes eventos”, detalla. Por otro lado, con Filler, la compa√Ī√≠a apuesta por un servicio de delivery de combustibles sin moverse casa, explican en YPF.

“La propuesta de valor de las estaciones de servicio va hacia un centro de servicios que facilita la vida de los consumidores”, subraya Cecilia Panetta, directora de Marketing de Axion Energy. Entre las opciones alternativas, la firma ofrece el retiro por las tiendas Spot! de productos comprados a trav√©s de Mercado Libre o e-lockers, gracias a una alianza con el servicio Pudo para entregar y retirar objetos las 24 horas.

La propuesta de valor de las estaciones va hacia un centro de servicios

Cecilia Panetta (Axion Energy)

Otra novedad es la posibilidad de alquilar un auto con la app Awto. “Somos la primera compa√Ī√≠a de nuestro sector en ofrecerlo”, indica Panetta, quien agrega que, asimismo, Axion instal√≥ el primer cargador el√©ctrico p√ļblico para el abastecimiento de energ√≠a el√©ctrica para autos.

2- Retail: el efecto Amazon

“Cuando Amazon amenaza con llegar a un pa√≠s, las decisiones del retail se aceleran”, explica Marcos Pueyrredon, vicepresidente global de Mercados Hisp√°nicos en la plataforma de comercio electr√≥nico VTEX.

El informe “The future Shopper” de Wunderman Thompson Commerce se√Īala que el posicionamiento de Amazon es tan elevado que la sola posibilidad que desembarque en un pa√≠s lo cambia todo. “Los retailers tienen que ir un paso por delante y comenzar a ofrecer el servicio r√°pido, transparente, con valor agregado y sin complicaciones”, a√Īade.

Con Amazon como norte y un territorio abierto, quien se queda quieto, pierde. “Lo que se juega es qui√©n define la nueva cadena de valor hacia el consumidor, y lo va a definir el retail que sea m√°s eficiente online y offline”, agrega Pueyrredon.

Una prueba de ello es L’Or√©al, que adquiri√≥ ModiFace, una firma con foco en realidad aumentada e inteligencia artificial para cosm√©tica, con la idea de que la compra online de belleza sea m√°s amigable. En Amazon, ya es posible la prueba virtual de cosm√©ticos con ayuda de la c√°mara frontal del tel√©fono.

Hoy jugadores que podrían ser rivales pero los consideramos parte de nuestro ecosistema

Martín Lemos (Walmart)

Desde Walmart explican que replantean su propuesta de valor: no siempre se basa en la competencia, sino tambi√©n en la cooperaci√≥n. “Empresas como Mercado Libre podr√≠an ser consideradas competidoras de nuestra plataforma omnicanal; sin embargo, fuimos de los primeros en abrir una tienda oficial en su sitio. Lo mismo PedidosYa o Glovo: podr√≠an ser entendidas como competidores, pero los consideramos parte de nuestro ecosistema de e-commerce”, aclara Mart√≠n Lemos, director de Operaciones de Walmart Argentina.

Por su parte, Quilmes lanz√≥ “Punto Mayorista”, una experiencia h√≠brida con descuentos por compras en volumen que compite con los mayoristas. Asimismo, en los √ļltimos a√Īos la firma inaugur√≥ 19 puntos de pickup para retiro de pedidos online sin bajarse del auto.

La industria est√° migrando de un retail m√°s transaccional a uno m√°s a medida

Sebasti√°n Mirand (Farmacity)

La diversificaci√≥n en el retail es una estrategia clave. “La industria se encuentra frente a la necesidad de migrar de un retail m√°s transaccional a uno m√°s a medida”, se√Īala Sebasti√°n Miranda, CEO de Farmacity. A tono con cambios en el negocio y los consumidores, la cadena desarroll√≥ nuevos formatos como Simplicity, Get The Look y Q√ľell. “Integramos a todas nuestras tiendas con una plataforma de e-commerce creando una experiencia de compra onmicanal con pick up points y entregas a domicilio a trav√©s de acuerdos con las nuevas plataformas de √ļltima milla”, agrega.

3- Creatividad y agencias: el fin de la era Mad Men

Aquel m√≠tico cap√≠tulo de Mad Men en el que Don Draper presentaba a Kodak su comercial The Wheel encarnaba toda una industria que capitalizaba para s√≠ el expertise sobre la creatividad. “El output eran piezas que ten√≠an una creatividad detr√°s. Reci√©n cuando aparecieron Internet y las redes, empezaron a plantearse si los creadores de contenidos genuinamente pod√≠an ser competidores”, reflexiona Santiago Olivera, CEO de la agencia VMLY&R (la ex Young & Rubicam).

Una persona con una laptop e Internet podría teóricamente ser una agencia de publicidad

Santiago Olivera (VMLY&R)

“Una persona con una laptop e Internet podr√≠a te√≥ricamente ser una agencia de publicidad“, aclara Rager. Una buena se√Īal es que las consultoras, enfocadas en volumen y performance, est√°n buscando meterse en el negocio de las agencias de publicidad mediante adquisiciones (como se ve en el caso Droga5, adquirida por Accenture)

“Si vendemos creatividad o si somos una industria m√°s parecida a las consultoras es lo que se est√° debatiendo. Estamos entendiendo qu√© esperan de nosotros los anunciantes”, explica Olivera.

En este escenario, draftLine es el estudio creativo in house de Quilmes, que ya se encuentra al servicio a las marcas de la compa√Ī√≠a. “Somos parecidos a una agencia de publicidad, pero tambi√©n aportamos una mirada creativa a otros aspectos del negocio”, afirma Diego Gueler Montero, director general creativo del estudio de la cervecera.

En el libro Usted puede sanar su agencia de Carlos Pezzani, el planteo es que cada vez son menos los clientes que van a una agencia solo en busca de creatividad. La propuesta es el salto a la innovación, ser expertos en comunicación para clientes en diversos problemas de negocio.

“Competimos con todos los que conecten marcas con personas, dise√Īando experiencias que resuelvan y que emocionen, cruzadas con tecnolog√≠a”, se√Īala Victoria Cole, gerente general de Wunderman.

Hoy competimos con todos los que conecten marcas con personas, dise√Īando experiencias

Victoria Cole (Wunderman)

Pero en esa conexi√≥n de marcas, personas y experiencias tambi√©n entran otros jugadores. Oracle, por ejemplo, est√° inaugurando laboratorios de innovaci√≥n en varios pa√≠ses de la regi√≥n. “Se trata de espacios de cocreaci√≥n que fomentan la innovaci√≥n abierta y colaborativa para que cualquier persona pueda crear proyectos disruptivos apalanc√°ndose en la tecnolog√≠a. Busca albergar ideas y proyectos que resuelvan desaf√≠os empresariales y sociales”, aclara Fabossi.

“Hoy los datos generan ideas. Agregamos servicios como marketing automation, e-commerce, customer experience y repensamos todo el tiempo nuestra manera de trabajar”, cuenta Cole.

4- Banca y finanzas: estalló el tablero

Una revoluci√≥n en los h√°bitos y expectativas de los usuarios hace m√°s l√≠quida las fronteras en la industria financiera. “Un ejemplo es un delivery que no tiene locales ni producto propio que se convierte en un medio de pago, o una cadena de caf√© que lanza su propia billetera. La tecnolog√≠a hace el desaf√≠o m√°s interesante”, explica Emiliano Porciani, gerente de Digital de Banco Galicia.

Desde la entidad explican que las fintech aceleran la adopci√≥n en segmentos que a los bancos les cuesta llegar. “Trabajamos en conjunto con el Banco Central y logramos la eliminaci√≥n del papel en el alta del cliente que permiti√≥ abrir cuentas de forma 100% online con uso de biometr√≠a”, apunta.

Modernizamos todos nuestros canales digitales y nuestra app

Emilio Porciani (Banco Galicia)

Adem√°s, la instituci√≥n flexibiliz√≥ la entrega de valor con el chatbot Gala y con MOVE, un banco sin sucursales para el segmento joven que compite con bancos digitales. “Modernizamos todos nuestros canales digitales y nuestra app, estamos extendiendo progresivamente los horarios de transacciones”, agrega.

Galicia no es el √ļnico banco que se anima a repensar la competencia. “Lanzamos una herramienta 100% digital, integrada a nuestro home banking que permite abrir en simples pasos una cuenta comitente y operar con cinco sociedades gerentes que incluyen una oferta de 24 fondos comunes de inversi√≥n. En breve implementaremos una nueva plataforma digital de ventas para tarjetas de cr√©dito”, asegura Dar√≠o Silva, gerente de marketing de Comafi.

“La industria est√° en constante transformaci√≥n. No solo ahora en la Argentina por la apertura del mercado de adquirencia de pagos, sino tambi√©n por los nuevos jugadores, a quienes vemos como aliados. Prueba de esto es la alianza que hicimos con Mercado Libre este a√Īo para garantizar la mejor experiencia de compra para el consumidor”, se√Īala Jo√£o Pedro Paro Neto, presidente de Mastercard para el Cono Sur.

En 2006 la firma comenz√≥ un proceso de migraci√≥n de empresa de franquicias a servicios tecnol√≥gicos para la cadena de pagos. “No se trata m√°s de emitir o adquirir tarjetas sino que acompa√Īamos la industria de medios de pago y su evoluci√≥n. Adquirimos una serie de empresas tecnol√≥gicas que generan valor en toda la cadena”, explica.

Lanzamos una herramienta 100% digital, integrada a nuestro home banking

Darío Silva (Banco Comafi)

Cuando el principal competidor sigue siendo el efectivo (a√ļn concentra el 85% de las operaciones en Am√©rica Latina) son m√ļltiples empresas las que vienen a poner al consumidor en el centro de la discusi√≥n. “Queremos estar en la mayor cantidad de oportunidades y desarrollando las mejores soluciones tecnol√≥gicas. Vamos a una sociedad con todo conectado, lo que generar√° otros escenarios para las compras, y queremos estar presentes en todas las cadenas transaccionales”, asegura.

Este a√Īo la firma emiti√≥ una tarjeta prepaga internacional de la mano de Ual√°, la fintech con foco en finanzas personales que ya emiti√≥ un mill√≥n de pl√°sticos. Para acompa√Īar nuevos segmentos de consumo de r√°pido crecimiento y diversificada competencia -como lo son las transacciones de bajo monto, alta recurrencia, r√°pidas y eficientes- son pioneros en implementar tecnolog√≠a el sistema contactless en la Argentina desde 2016, que hoy cuenta con 750.000 tarjetas emitidas y 200.000 comercios adheridos.

5- Automotrices: del auto a la movilidad como servicio

De acuerdo con el Trabajo Visión 2030 de la Asociación de Fábricas de Automotores ( Adefa) la industria automotriz transita una gran disrupción. El nuevo consumidor busca satisfacer sus necesidades de movilidad mediante nuevas vías: 25% no considera importante la posesión del auto.

“El auto dej√≥ de ser un auto para convertirse en una computadora con ruedas: el software prevalece por sobre el hardware. La movilidad es un negocio m√°s amplio que el automotriz. Actualmente, el pool de ingresos son nuevos servicios de movilidad que representan el 2,7% y pueden llegar al 22% en 2030. La informaci√≥n se convirti√≥ en la verdadera fuente de valor, y ¬Ņqui√©n va a controlar la generaci√≥n de esos datos? ¬ŅLas terminales, las empresas de software?”, se√Īala Fernando Rodr√≠guez Canedo, director ejecutivo de la entidad.

Cada vez m√°s los competidores pueden venir de m√ļltiples rubros

Diego Prado (Toyota)

Diego Prado, director de Asuntos Corporativos de Toyota Argentina, subraya que a futuro las personas conducir√°n sus propios veh√≠culos por placer. “Esto llevar√° a que la movilidad se plantee entre empresas que administren flotas de veh√≠culos aut√≥nomos, a quienes las automotrices vender√≠amos nuestros productos en lugar de hacerlo a particulares”, resalta.

Recientemente, Volkswagen se uni√≥ a Ford e invirtieron en Argo AI, compa√Ī√≠a de plataformas de veh√≠culos aut√≥nomos. Ya hace un tiempo que Ford ampli√≥ su core a soluciones de movilidad inteligente con Ford Smart Mobility. En ese camino, adquiri√≥ empresas y plataformas para situar al usuario y la circulaci√≥n como centro del ecosistema. Tambi√©n testea tecnolog√≠a para que los veh√≠culos interact√ļen con otros o con el entorno, lo que ayuda a evitar accidentes, reducir congesti√≥n o alertar peligros.

La movilidad es un negocio m√°s amplio que el automotriz

Fernando Rodríguez Canedo (Adefa)

En sinton√≠a, Toyota considera que la competencia eventualmente dejar√° de venir directamente desde otras automotrices, sino desde quienes manejen las plataformas de conectividad entre distintos prestadores de servicios. “Hemos desarrollado Toyota Mobility Services, una plataforma que vincula a trav√©s de una app m√≥vil a una flota de veh√≠culos con los clientes que los necesitan”, explica Prado.

El flujo de esta informaci√≥n ser√° la clave: “Creemos que los competidores pueden venir de m√ļltiples rubros vinculados al comercio electr√≥nico, a buscadores online e incluso, en un futuro lejano, desde una empresa aerocomercial”, concluye Prado.

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